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Le dinamiche di gruppo

Una squadra è prima di tutto un insieme di individui che deve imparare a convivere accettando obiettivi e valori altrui ed evolvendosi facendo fronte a dinamiche in continuo mutamento

Questo mese vorrei affrontare in maniera approfondita un concetto molto importante per tutto il giuoco del calcio: le dinamiche di gruppo, essendo appunto il calcio un sport di squadra altamente organizzato e gerarchizzato.
La vita di gruppo e in gruppo può sembrare, talvolta, qualcosa di caotico e disorganizzato, mentre invece possiede una sua “geometria” che pur nelle sue diversificazioni possiede alcune costanti su cui è importante riflettere. Quando si parla di “struttura di gruppo” ci si riferisce ad alcuni fenomeni di gruppo che possiedono una certa stabilità (pur non essendo immutabili) e permettono di costruire quell’architettura entro la quale si svolge la vita del gruppo. Il gruppo non potrebbe esistere se non vi fossero regole che rendono ordinato, prevedibile, controllabile, gestibile il grande flusso di scambi di un insieme di individui che si incontrano per i motivi più diversi. Stare in gruppo non è la stessa cosa che relazionarsi ad una o due persone ed è, per tanti versi, più complesso. Ci sono certamente persone più capaci, più abili a stare in gruppo di altre; ciò è dovuto soprattutto a quanta esperienza si è fatta di vita di gruppo, più che a caratteristiche naturali. Essere un buon calciatore non vuol dire per forza essere un buon conduttore di gruppo, o addirittura un leader nel gruppo. In ogni gruppo esistono gerarchie, cioè posizioni diverse rispetto al potere. Questo è il sistema di status.
Anche nei contesti sportivi in cui in linea teorica tutti i tecnici sono nella stessa posizione, occupano il medesimo ruolo, vi sono alcuni che conquistano una certa visibilità nell’istituzione (in virtù di loro capacità professionali o gestionali o politiche o relazionali), altri che restano più in ombra. Questo soprattutto per delle differenze legate al know how (competenze) richieste dal contesto in cui si opera. Nella prassi della formazione si incontra spesso la distinzione fra tre tipologie di conoscenze:

  • il sapere (conoscenze codificate, attinenti a discipline per le quali esistono comunità di studiosi e di esperti. Nel calcio per esempio “La scuola allenatori”);
  • il saper fare (conoscenza operativa e procedurale, abilità pratiche, esperienza professionale specifica, capacità di gestione dei problemi che si incontrano nella prassi lavorativa);
  • il saper essere (capacità di comprendere il contesto in cui si opera, di gestire le interazioni con gli altri attori sociali presenti nel contesto, di adottare i comportamenti appropriati).

Se si adotta tale distinzione, si può rilevare come il termine Know How sia quello che si collega più direttamente al termine saper fare e rimanda alle competenze che si applicano nello svolgimento dei vari compiti lavorativi e che si basano sull’esperienza.

IL RUOLO
Nei gruppi oltre alla gerarchia di status, esiste un altro tipo di differenziazione rispetto alla posizione occupata dai membri: il ruolo. Il ruolo è un insieme di aspettative condivise circa il modo in cui dovrebbe comportarsi un individuo che occupa una certa posizione nel gruppo. Ad esempio, un tecnico si aspetta che il calciatore svolga i compiti assegnati, ascolti durante l’allenamento, parli quando è interpellato.
I calciatori, ugualmente, si aspettano sostanzialmente che un compagno si comporti come appena descritto (a prescindere dalla loro adeguatezza personale a queste attese). I calciatori da parte loro si aspettano che il tecnico svolga allenamenti, tenga la disciplina nello spogliatoio, valuti le loro prestazioni; anche i tecnici hanno lo stesso sistema di attese nei confronti dello svolgimento del loro ruolo.
Questo costituisce l’aspetto della condivisione (c’è consenso sociale sul fatto che il ruolo vada svolto in un modo specifico); vi è inoltre l’aspetto della reciprocità, per cui ci si aspetta che un individuo con un certo ruolo si comporti in un determinato modo nei confronti del suo partner di ruolo, cioè di chi ricopre il “ruolo complementare”(integrativo) che è il ruolo che si relaziona in modo particolare ad un altro (esempi di partners di ruolo sono:tecnico/calciatori, insegnanti/allievi, medici/pazienti, figli/genitori, operai/capi reparto, ecc.)
All’interno di un gruppo quindi esistono variabili sempre in movimento, in una dinamicità senza fine, i calciatori tra loro, i calciatori con il tecnico e viceversa, il tecnico con il suo staff e viceversa. Ognuno si pone all’altro secondo aspettative e schemi codificati. Spesso sentiamo dire dai tecnici: “Non capiscono i miei schemi, non capiscono cosa voglio da loro in campo….”. Questo perché soprattutto un tecnico, o un insegnante per esempio, devono riuscire sempre a passare da una conoscenza fatta propria a quella condivisa con il resto del gruppo. Una sorta di passaggio tra un saper fare (loro) e un saper far fare (gli altri). Grandi giocatori per esempio non è detto che siano grandi tecnici, questo perché un conto è fare le cose per sé e un conto farle fare agli altri. Il grande Maradona ne è l’esempio più esplicativo. Quando un tecnico riesce a far suo questo know-how ha raggiunto il suo vero obiettivo, tenendo sempre conto però, come detto, il saper essere, ovvero il contesto dove allena, i calciatori che allena, la società che lo fa allenare (l’organizzazione).
Rispetto allo status di tecnico che ogni gruppo accetta più o meno volentieri, esistono quindi delle condivisioni rispetto al ruolo che egli esercita. Un tecnico autoritario, con una comunicazione quasi assente, verticale e molto direttiva, spesso viene rispettato dal gruppo perché meramente temuto, mentre invece un tecnico autorevole e democratico, con una comunicazione aperta ed orizzontale, viene temuto dalla squadra perché rispettato da tutto ciò che lo circonda. Un esempio di questo potrebbe essere quello di Mourinho, nell’epoca dell’Inter soprattutto.
Avere potere, aver dunque status, non vuol dire avere necessariamente avere la leadership, ovvero la capacità di condurre il gruppo secondo la propria volontà, avendo così la condivisione e il consenso di tutte le sue scelte. Esempi di questo sono molti grandi allenatori che non avendo creato quel “loop” (circolo virtuoso) con i loro giocatori, sono stati proprio da questi “esonerati”.

IL GRUPPO E I CONFLITTI
Il gruppo ha perciò una sua vita, si crea e si distrugge, o in certi casi si lascia distruggere. Bisogna solo essere bravi a capire come farlo durare il più a lungo possibile. Nel modo di pensare comune, il conflitto quasi inevitabilmente rimanda a qualcosa di negativo, che spezza l’armonia di un gruppo e che introduce divergenze se non spaccature fra posizioni diverse. In realtà, è importante sottolineare fin dall’inizio che vi sono conflitti distruttivi, che rompono l’equilibrio e la coesione del gruppo, e conflitti costruttivi, che comportano attraverso la disamina e la negoziazione di posizioni diverse un arricchimento e un’evoluzione positiva della vita di gruppo.
Il conflitto è, in ogni caso, una realtà sempre possibile in qualunque tipo di gruppo. Per quali motivi? In linea di massima, possiamo dire che il conflitto si genera per la situazione di disuguaglianza fra i membri, per quanto la disparità di condizione (un esempio sono le diverse valutazioni economiche dei calciatori) sia un dato di base di tutti i gruppi che si strutturano nel tempo e in qualche misura necessario perché l’insieme possa funzionare. Abbiamo visto, infatti, che nella struttura del gruppo vi sono posizioni differenziate, sia per quanto riguarda lo status, sia per quanto riguarda i ruoli svolti.
In altre parole, la disuguaglianza fra i componenti è un elemento fondante della strutturazione e della relativa stabilità del gruppo e nello stesso tempo costituisce anche una permanente possibilità di conflitto, in quanto le gerarchie e le differenziazioni non sono date una volta per tutte e nella storia del gruppo possono presentarsi situazioni o eventi particolari che sconvolgono gli assetti stabiliti e richiedono la ricerca di nuovi equilibri. L’entrata di nuovi membri, l’uscita di altri, la variazione di alcune norme, l’introduzione di nuovi traguardi da raggiungere, la salita nella cerchia di status di un componente e non di un altro, possono rimettere in causa in ogni momento la stabilità del gruppo.
Ciò che fa di un tecnico un grande conduttore di gruppi, è proprio la capacità di gestire i conflitti e le problematiche che si vengono a creare naturalmente nel corso di una stagione (si veda il box “Problem Solving”). Oltre al problema dell’essere consapevoli della presenza di un conflitto, vi è un divario fra tale consapevolezza e la capacità di gestire efficacemente e creativamente gli aspetti conflittuali alla ricerca di soluzioni accettabili per tutti i componenti. Questo poi facilità la presa di decisione sulle scelte da fare per risolvere il conflitto (si veda box “Decision Making”).

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Problem Solving
Il problem solving rappresenta il processo psicologico ed emozionale attraverso il quale ci adoperiamo per risolvere un problema o a trasformare in “positivo” qualcosa che all’inizio si presenta come svantaggioso e sfavorevole.
Raggiungere gli obiettivi e risolvere problemi è una questione di metodo. Il primo passo che compie un problem solver (facilitatore) è sicuramente riconoscere di avere un problema. Successivamente è importante specificarne la natura e le cause.

Decision Making
Per decision making si intende la capacità di prendere decisioni in modo consapevole e costruttivo, considerando le  varie opportunità e conseguenze. Non si tratta solo dell’abilità nel valutare le alternative possibili, ma anche la capacità di scegliere l’azione migliore da compiere. L’obiettivo del potenziamento di tale life skills (competenza) è quello di portare il soggetto nella condizione di poter scegliere in modo autonomo dopo aver valutato vantaggi e svantaggi della situazione, evitando la fuga, il ritardo della scelta o le decisioni d’impulso.

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